Organisatiestructuur

Vorm en inhoud horen bij elkaar zoals lichaam en geest. Dat geldt voor mensen, maar ook voor organisaties. 

Non-profitorganisatie kennen weinig gebrek aan inhoud, die staat bijna per definitie centraal. De uitdaging zit vaak in het creëren van de meest geschikte vorm, de juiste bedding om de inhoud te dragen en in de wereld te zetten. Met de vorm bedoelen we hier de structuur, of de manier waarop verantwoordelijkheden verdeeld worden.  

Bij gebrek aan structuur ervaren medewerkers en klanten onduidelijkheid, het hele systeem voelt wankel aan. Inspanningen waaieren alle kanten uit, het leidt tot veel energieverlies. 

Te veel structuur wordt ervaren als rigide, belemmerend, overgeorganiseerd. Niks stroomt nog, het hele systeem voelt log en zwaar. Het is als ploeteren in de modder, en ook dat kost veel energie. 

Hoe competent en geëngageerd medewerkers ook zijn, werken in een slecht functionerende vorm is heel frustrerend en vaak ziekmakend. Een ‘juiste’ vorm schept ruimte en voorwaarden waarbinnen synergie kan ontstaan. 

De structuur van verantwoordelijkheden wordt vaak gevisualiseerd als een (traditioneel) organigram met afdelingen en functies. Het biedt helderheid en reflecteert in grote mate de machtsstructuur. Hoe hoger hoe machtiger, hoe lager hoe machtelozer. De laatste jaren ontstaan ook veel andere vormen, van cirkeldiagrammen tot sneeuwvlokmodellen. Geen van die modellen is op zich beter dan de andere, ze kunnen allemaal perfect functioneel zijn en dienend aan de inhoud. Het verschil zit vooral in de plaats van en visie op macht. Die bepaalt ook hoe omgegaan wordt met mensen, met doorstroming van informatie, besluitvorming, wendbaarheid van het systeem, e.a.

Hoe meer macht je centraliseert hoe eenvoudiger sommige zaken lijken. Je kan sneller schakelen, je hebt niet noodzakelijk veel regels en afspraken nodig, het is helder waar de ultieme verantwoordelijkheid ligt. Maar je creëert wel een piramide van macht en onmacht. Of gewoon van leiders en volgers. Dat hoeft helemaal niet verkeerd te zijn.

Hoe meer macht je decentraliseert hoe ingewikkelder het soms lijkt. Maar je creëert misschien wel een ‘machtige organisatie’ waar alle krachten optimaal aan elkaar gekoppeld worden. Centrale macht wordt in dat geval vervangen door transparantie in de rolverdeling en door goede afspraken rond samenwerking en besluitvorming. Anders gezegd: ‘roles and rules’.

De keuze voor het ene of andere model is ook een stukje contextgebonden. Een interventieteam bij de politie werkt anders dan een onderzoeksteam van de universiteit. En de organisatiebehoeften in een verkeerstoren zijn wellicht verschillend van die in een theatergezelschap. Context, macht, bedrijfcultuur, visie op mensen en organisaties, waarden &  normen, …. het zijn allemaal factoren die de keuze voor het ene of andere model bepalen. En daarbij spelen ook nog eens het tijdsgewricht en de algemene cultuur mee. We komen uit een eeuw waarin de machtspiramide de norm was. Vandaag brokkelen veel van die piramides in sneltempo af ten gunste van structuren die meer uitgaan van gelijkwaardigheid en zelfsturing. Daar zijn wereldwijd sterke voorbeelden van te zien – zowel bij heel kleine organisaties als multinationals, en even goed bij profit als non-profitorganisaties - , maar het blijft nog een exploratief terrein van vallen en opstaan.

De meest voorkomende structuren zijn

• autocratie (uiterst gecentraliseerde macht)
• machtspiramide (macht neemt toe richting de top)
• vlakke structuur en/of netwerkstructuur (gelijkwaardige verdeling van de macht, weinig of geen tussenniveaus)
• purposehiërarchie (maximale autonomie tot op het laagste niveau, en focus op bijdrage aan het bovenliggende doel).

Hoe begin je aan het (her)ontwerpen van je organisatie? Laat ons ervan uitgaan dat je dit artikel niet leest om een autocratie te starten. Dat lukt je zo ook wel. En waarschijnlijk ook niet om een eenvoudige, horizontale structuur te ontwerpen. Die is wat het zegt: eenvoudig. 
Wanneer echter het bestaande jasje niet meer past, vaak omdat de organisatie gegroeid is, ontstaat behoefte aan explicitering en meestal ook aan ‘reliëf’. Reliëf krijg je door te clusteren en/of te spelen met niveaus, zodat niet alles even groot en belangrijk lijkt.

Of je nu start van nul of een bestaande structuur wil aanpassen, je kan dezelfde stappen doorlopen om tot jouw ideale structuur te komen.

1. Begin bij de opdracht (missie) en het streefbeeld (visie) van je organisatie. Expliciteer vervolgens de manieren (strategie) waarop je dat streefbeeld wil bereiken. Pas wanneer missie, visie en strategieën duidelijk zijn, kan je de volgende stap zetten in het ontwerpproces.

2. Benoem wat moet gebeuren om die droom in de wereld te zetten. De moeilijkheid in deze fase is het vinden van het juiste detailniveau. Blijf je te algemeen dan eindig je met drie of vier grote domeinen (clusters, afdelingen, teams). Ga je te veel in detail dan eindig je met honderden taakjes. Liefst blijf je ergens tussenin. Dat is een kwestie van proberen, schetsen, schrappen en herbeginnen. Benoem wat volgens jou relevant is. De kleinste bouwsteen van je structuurtekening is een functie (bij machtspiramides) of een rol (bij netwerken en purposehiërarchie). 

Een rol kan je best omschrijven als een afgebakend verantwoordelijkheidsgebied dat een specifieke competentie vereist. Dat kan helemaal overeenkomen met een functie (marketingverantwoordelijke), maar het kan ook kleiner zijn (ontwerper, verslaggever, gdpr-verantwoordelijke, buddy)

Werken met rollen biedt veel mogelijkheden om alle verantwoordelijkheden goed te benoemen en nadien maatwerk te leveren bij de toewijzing aan medewerkers.

3. Cluster de rollen in logische gehelen of domeinen. Clusteren kan op basis van verschillende parameters, zoals kennis en vaardigheden (cfr. ziekenhuis), processen en functies (cultuurcentrum), klanten (particulier versus zakelijk), tijd (ploegenstelsels), geografie (lokale afdelingen).

Een goede vuistregel: elke cluster heeft een eigen doel of purpose. Onderliggende rollen dragen daar rechtstreeks aan bij. Zo kom je tot eenheden met een eigen karakter, een eigen (be)doel(ing), een soort mini-ondernemingen.

4. Bepaal de constructie die je wil bouwen: piramide, netwerk,… Met alle bouwstenen en clusters kan je namelijk heel verschillende structuren neerzetten. Zie toelichting hierboven. Maak een bewuste keuze, informeer je over de voor- en nadelen, en giet alles in een heldere tekening. Keep it simple! Beperk je tot het tekenen van een functie- of competentiestructuur. Probeer m.a.w. niet om ook alle communicatielijnen te vatten in die ene tekening. Dat doe je beter op een andere manier.

Wanneer je competentiestructuur klaar is, of op een punt staat van ‘goed genoeg om te proberen’, verzeker je je ervan dat iedereen, ook het bestuur, hiermee akkoord is. Nu heb je een blauwdruk van je organisatie, nog even los van wie daarin welke verantwoordelijkheden opneemt.

5. Wijs mensen toe aan rollen op basis van drie gouden criteria: competentie – goesting – tijd. Voer het gesprek daarover en kijk hoe je omgaat met eventuele tekorten aan mensen, competenties, goesting, tijd, …. Die oefening legt in ieder geval de pijnpunten bloot. En dat is ook al winst!

6. Wees duidelijk over het leiderschap

Piramide of zelfsturing, overal is structuur én leiderschap nodig. In de meest vlakke vorm is dat vooral zelfleiderschap (lees: autonomie, zelfredzaamheid, eigen initiatief), maar zelfs dan is er minstens gelijkgerichtheid nodig om naar eenzelfde doel toe te werken. Een inspirerend, sterk manifesto kan die functie vervullen, maar je hebt daarnaast ook trekkers en/of leiders nodig. Durf daarom die rollen ook benoemen, bespreek hoeveel beslissingsmacht je werkelijk wil distribueren doorheen je systeem. In de illustratie van het cirkeldiagram krijgt elke rol maximale autonomie, en krijgt elke cirkel en subcirkel een vorm van leiderschap. Vul je die rol in met een manager dan wordt je diagram uiteindelijk een klassieke top-downpiramide. Maar je kan hem ook invullen met een faciliterende, coachende ingesteldheid. Dat kan zelfs een wisselrol zijn, zoals het voorzitterschap van een overleg. De context is ook hier weer bepalend voor hoe je het wil of kan doen. Hoe meer het leiderschap opschuift naar vertrouwen en faciliteren (‘holding the space’), hoe meer dynamiek en zelforganisatie je toelaat in je systeem.

Tot slot. 
Wanneer de vormtekening klaar is en mensen toegewezen zijn aan verantwoordelijkheden, kan je beginnen aan de ‘bedrading’ van je structuur: communicatielijnen, overlegmomenten, procedures, … Want zonder dat blijft die blauwdruk dode letter. Die bedrading op zich is eigenlijk ook een structuur, net zoals een zenuwstelsel en bloedvaten, maar je tekent die best los van de functie- of competentiestructuur anders wordt het een onoverzichtelijke spaghetti van communicatielijnen. Het ontwerp van die bedrading is een hoofdstuk apart. Alvast één goede raad: stel aan elke bouwsteen (functie, cirkel, rol) de vraag: wat heb je van welke andere bouwsteen nodig om te doen wat je moet doen? Op die behoeftelijnen ontstaan informatiestromen en overleg.

— door Koen Vandyck, oktober 2021