Interview: Jan Timmermans blikt terug

Ines Minten

‘De actie die Cultuurloket met zich meebrengt zal ik missen’, voorspelt Jan Timmermans. ‘Ik zal moeten afkicken van het avontuur dat zo’n organisatie toch is. Maar de dagelijkse stress en de akkefietjes die met zo’n avontuur samengaan, zal ik niet missen. Er volgt nu een periode waarin ik niets zal moeten. Ik hoef niets meer te bewijzen en dat voelt best goed.’ 

Bij de start van Kunstenloket was de uitdaging groot. ‘Er waren middelen en er was een vzw. Op dat vlak begon ik van een luxepositie. Mijn eerste kantoor was gewoon bij mij thuis: een tafeltje en niet veel meer. Voor we in de Kaaigebouwen terechtkwamen waar we nu zitten, zijn we nog enkele keren verhuisd. Zo zaten we een tijd in een 14de-eeuws gebouw in het centrum van Antwerpen. De verwarming werkte er op stoom: zoiets had ik nooit eerder gezien! In de kelder stond een lekkende stoomketel, waar je elke dag wat extra water in moest gieten. Achteraf zijn dat leuke verhalen, maar eigenlijk was het een ronduit verschrikkelijk gebouw.’ 

Een langetermijnerkenning was er de eerste jaren niet, dus voor Timmermans en de medewerkers die er druppelsgewijs bijkwamen, was het elk jaar opnieuw nagelbijten. ‘Nu is Cultuurloket een gevestigde organisatie, maar toen kon de stekker er zomaar uitgaan. Daar heb ik wakker van gelegen, ja. Als directeur draag je immers niet alleen verantwoordelijkheid voor je doelgroep, maar ook voor je medewerkers. Een organisatie blijft overeind als ze groeit en bloeit. Bewijzen dat er nood was aan wat we deden, was dus de enige optie. Je moet weten dat er bij de oprichting van Kunstenloket niemand applaudisseerde, zelfs de bestuurders niet allemaal. Ook een groot deel van de sector voelde de noodzaak niet. We moesten dus onze plek veroveren in het landschap. Ik wou binnen de sector absoluut begrip creëren voor het belang van ondernemen en zakelijk denken.’

Vanaf de eerste dag was het de bedoeling om de zakelijke kant van het kunstenaarschap in de verf te zetten. ‘Maar toen ik met Kunstenloket begon was het zogenaamde kunstenaarsstatuut pas gelanceerd. Het was pril en de wetgeving errond was niet af. Die complexiteit deed de dienstverlening vrijwel onmiddellijk verzanden in enkel en alleen de problematiek rond het statuut van de kunstenaar. Vandaar dat de eerste consulenten allemaal juristen waren en dat Kunstenloket in eerste instantie een juridische boite werd.’ 

Stilaan nam de kennis rond het statuut in de sector toe, en ook de organisatie bleef groeien. ‘Zo kwam er meer ruimte om behalve met juridische kwesties ook met zakelijke aspecten bezig te zijn.’ Kunstenloket werkte toen vanuit een omgekeerd economisch principe: het aanbod bepaalde de vraag. ‘We organiseerden bijvoorbeeld een opleiding over timemanagement op maat van kunstenaars. Niemand vroeg ernaar, maar toch zat de opleiding na enkele uren al vol. Het was merkwaardig, maar het gebeurde keer op keer.’
 

Het zakelijk bewustzijn binnen de kunsten- en cultuursector is de afgelopen jaren enorm gegroeid. De coronacrisis lijkt daar nog een versnelling aan toegevoegd te hebben. ‘Het is geen pluim die Cultuurloket zomaar op de hoed mag steken. Wij hebben bijgedragen tot dat bewustzijn, maar de tijdgeest en de verzelfstandiging van de creatieve sector hebben er ook veel mee te maken’, legt Jan uit. ‘De eerste vijf-zes jaar waren we niet altijd welkom in de opleidingen. Meneer, kreeg ik te horen, wij leiden kunstenaars op, geen boekhouders. Ik heb nooit boekhouders willen maken van kunstenaars, ik wou alleen dat kunstenaars minstens een deftig gesprek konden voeren met hun boekhouder. Maar de weerstand was reëel. Ik ben ooit uitgejouwd door studenten: zakelijk denken was taboe. Maar enkele jaren later zagen we ze een na een binnenkomen: Kunnen jullie ons dat nog even uitleggen?’ Uiteraard zijn kunst en cultuur geen producten zoals een pen of computer. Maar je bent wel actief in een markt. Je moet je cliënteel benaderen, zorgen dat de zaal vol zit, dat je je werk verkoopt, dat er iets op je boterham ligt. Voor niets gaat de zon op. De laatste jaren zagen we absoluut een positieve evolutie in het aanvaarden van die realiteit. Er is nog werk, maar de aversie is weg.’

In 2018 werd Kunstenloket uitgebreid tot Cultuurloket. In grove lijnen betekende dat dat de werking werd uitgebreid met sectoren als erfgoed en sociaal-cultureel werk. Op dit moment werken er dertien voltijdse equivalenten, aangevuld met een dertigtal freelancers. Jan Timmermans draagt de organisatie met een gerust hart over aan Maarten Quaghebeur en zijn ploeg. Maar hij beseft al te goed dat Cultuurloket - samen met de cultuursector en bij uitbreiding de volledige maatschappij - voor een aantal bijzondere uitdagingen staat.

Cultuurloket wil ondernemen in cultuur stimuleren. Dat is wat anders dan ondernemen met cultuur. Studio 100 onderneemt met cultuur: met culturele elementen streeft het een financieel-economische finaliteit na. Daar is niets mis mee. Maar wanneer je onderneemt in cultuur, streef je een maatschappelijke finaliteit na.’ Jan Timmermans is ervan overtuigd dat de cultuursector op de langere termijn (neem één tot enkele decennia) niet anders zal kunnen dan ondernemen, wil hij overeind blijven. ‘Ik bedoel daarmee niet dat er geen subsidie meer zou zijn of dat die subsidie niet meer zou mogen of moeten groeien. Wel bedoel ik dat het geen kwaad kan om ernstig na te denken voor wat voor middelen je zelf kan instaan. Andere middelen geven je vrijheid van handelen: je kunt er extra dingen mee die niet in je contract met de overheid staan, maar die wel aanleunen bij of zinvol zijn voor je werking en doelgroep.’ Financiële veerkracht en financiële zelfredzaamheid zullen wellicht almaar belangrijker worden. ‘Stel dat de coronacrisis nog een jaar of twee duurt, dan zal die effect hebben op de totaliteit van de maatschappij. Cultuur kan dan ondergesneeuwd raken, want de overheid zal in de eerste plaats de gezondheidszorg en het KMO-landschap overeind willen houden.’

Corona heeft veel stilgelegd, maar heeft andere dingen in een stroomversnelling gebracht. ‘Er komt nog wat op ons af. De echte faillissementen en vereffeningen moeten nog komen. We zien daar nu nog maar de eerste tekenen van. De uitdaging zal dus zijn om ondanks de ravage die ons - in de sector en maatschappelijk - nog te wachten staat toch met nieuwe dingen bezig te blijven. Corona heeft ons bijvoorbeeld razendsnelle digitale innovatie bijgebracht. We weten nu dat we dat kunnen. Ik denk dat het na de crisis belangrijk zal zijn om even gas terug te nemen, want iedereen zal moe zijn. Maar daarna zouden we dat vernieuwende elan terug op moeten kunnen pakken, los van een crisis, voor dingen die we zelf definiëren.’