Een verdienmodel beschrijft hoe je als culturele ondernemer of organisatie inkomsten creëert.

Welke inkomstenstromen zorgen voor de omzet van je organisatie? Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. Het verdienmodel heeft een belangrijke plaats in je business model en is ook de draaischijf van je financieel plan

Het kan zijn dat je je als ondernemer in de cultuur niet helemaal herkent of thuis voelt bij de term ‘verdienmodel’ omdat je werkt vanuit een artistieke ambitie of missie en waarde niet (alleen) wil reduceren tot gerealiseerde euro’s.  Als culturele ondernemer of organisatie zoek je je weg binnen je artistieke eigenheid, ambities en de voorkeur van je publiek. Maar uiteraard wil je hiervan kunnen leven en je stelt je de vraag: Hoe kan ik met mijn activiteiten eigen inkomsten creëren?  

Dat kan via verschillende vormen van statuten en vergoedingen. Ondernemers in de cultuur schaken vaak op meer dan één bord tegelijk.  

Veel kunstenaars en creatieven doen aan multi job holding:  overdag repeteren met een eigen collectief, ’s avonds lesgeven in het deeltijdskunstonderwijs in combinatie met toegepaste opdrachten. De sector is er één met vele opdrachtgevers, tijdelijke opdrachten en verschillende kopers.  

De meeste ondernemers in cultuur combineren meerdere verdienmodellen (ook wel hybride verdienmodel genoemd) en hebben een mix van inkomstenbronnen.  

Hier een aantal voorbeelden van traditionele en minder traditionele verdienmodellen. Deze kunnen je inspireren om op een andere manier naar je inkomsten te kijken.  

Marge op verkoop

Dit ‘transactiemodel’ is waarschijnlijk het oudste en meest gekende verdienmodel: het verkopen van het eigendomsrecht van goederen. Eenvoudig uitgelegd: je ontwikkelt of koopt producten om ze vervolgens terug te verkopen aan tussenhandelaars (B2B) of eindgebruikers (B2C).

De omzet in dit verdienmodel is de som van de verkoopprijs van elk verkocht product en het rendement bestaat uit de som van de marge die op elk product wordt behaald. Hoe meer producten worden verkocht, hoe groter de omzet. En hoe groter de marge op elk individueel product, hoe groter de totale brutomarge van de organisatie. De plaats van verkoop kan wel erg verschillen; waar het vroeger voornamelijk in een winkel, showroom of markt was kun je je nu ook op internet volledig uitleven. Je moet dus voldoende stuks verkopen aan een voldoende hoge marge om van dit verdienmodel een succes te maken.

Voorbeeld

Je bent ceramist en je maakt kleine series schalen. De kostprijs per schaal bedraagt 135 euro en je verkoopt rechtstreeks aan de eindgebruiker via je webshop. Je rekent een marge van 35% op de kostprijs hetgeen de verkoopprijs brengt op 175 euro. Als je 10 schalen verkoopt heb je 1750 euro omzet en een rendement van 400 euro.

Uurtje-factuurtje

Dit is het meestgebruikte verdienmodel bij dienstverleners. Je maakt bij aanvang een inschatting van het aantal uur dat je zal spenderen aan de opdracht en je maakt een prijsopgave die het aantal uur vermenigvuldigt met de basisuurkostprijs.

Een variant is het werken in regie, waarbij je de klant op losse uurbasis factureert. Het grootste voordeel van dit systeem is de eenvoud, terwijl het grootste nadeel de beperkte schaalbaarheid is. Je kunt een uur immers maar één keer verkopen per opdracht en per klant. Het nadeel hiervan is dat je doorgaans een standaard uurtarief hanteert en er dus een maximaal inkomen aan vastzit. Kun jij maximaal dertig uur per week werken? Dan weet je wat jouw maximale omzet per week/maand of jaar zal zijn. Daarnaast zul je telkens nieuwe klanten moeten blijven zoeken. Je bent dus altijd bezig om werk te genereren.  Een ander bijkomend risico is dat dit verdienmodel volledig op prijs is gebaseerd en je hierbij rekening moet houden met wat je concurrenten vragen. 

 

Voorbeeld

Je bent ceramist en naast je vrij werk geef je ook workshops in opdracht waarbij je per uur factureert. Je vraagt bijvoorbeeld 75 euro per uur excl btw. Een workshop van 4 uur kost dan 300 euro excl btw.

Verbruiksmodel

Een eenvoudig verdienmodel waarbij je klant meer betaalt naarmate hij meer van je product, service of infrastructuur gebruik maakt. Dit model is ook van toepassing als je organisatie producten of diensten per uur verhuurt, denk aan musea en podia die inkomsten genereren met de verhuur van ruimten. Die ruimten kun je dan ook weer kan upgraden met koffie-thee service, gebruik van multi-media en ga zo maar door.  

Commissie of makelaarsmodel

Bij dit model breng je 2 partijen samen die naar elkaar op zoek zijn. Je verdient daarbij een percentage op de financiële transactie tussen de twee andere partijen. Een commissie kan ook uit een vast bedrag bestaan.  

Dit is een typisch resultaatsgebonden verdienmodel. Denk aan galerieën, veilinghuizen, managementbureaus maar ook online bookings-, verkoop- of betaalplatformen, … Het totaal van de omzet bestaat uit de som van alle percentages die je op de verkoop neemt. Maar potentiële kopers zijn tegenwoordig ook in staat om zelf in contact te komen met de verkoper. Door de komst van internet en sociale media moeten je diensten en platform hun meerwaarde almaar meer bewijzen. 

Voorbeeld

Een galerie heeft meerder kunstenaars in portefeuille en doet dienst als toon- en verkooplek. De galerist organiseert de vernissage, zorgt voor visibiliteit en communicatie, neemt deel aan kunstbeurzen en verdient een percentage op de verkoop van het werk van de kunstenaar. 

Freemium

‘Freemium’ is een samenvoeging van free en premium. De klant krijgt het basisproduct gratis ter beschikking, maar betaalt vervolgens voor een betere of meer uitgebreide versie van uw product. Bekende voorbeelden zijn LinkedIn, Spotify, mediabedrijven, … Je kunt zeer snel instappen in hun dienstverlening, zonder ook maar één eurocent te betalen. Maar zodra je zin krijgt naar meer, moet je wel betalen.

Dit verdienmodel is ideaal wanneer je producten of diensten met een lage instapdrempel verkoopt en wanneer je denkt dat je voldoende gebruikers kan upgraden naar je betalende diensten of producten. 

Voorbeeld

Via verschillende digitale kanalen krijg je toegang tot gratis korte artikels, maar als je het volledige artikel wil lezen, gaat dit schuil achter een betaalmuur.

Dynamisch prijsmodel  

Dynamische prijsmodel betreft prijs verschuivingen op basis van verschillende factoren. De meest gekende zijn vroegboekacties of last minute tickets die we vooral kennen uit de reissector. Maar ook in cultuur wordt dit frequent toegepast.

Denk maar kortingen bij de voorverkoop van theatervoorstellingen of internationale tentoonstellingen. In sommige gevallen laat men letterlijk de wet van vraag en aanbod gelden en laat men de prijs voor een ticket dynamisch stijgen naarmate de vraag toeneemt. In sommige horecazaken is de koffie goedkoper op rustige momenten.  

Cafetariamodel

Hierbij bied je de klant tegen betaling een basisproduct aan en heeft hij een waaier aan keuzemogelijkheden om dit uit te breiden.

Dit wordt gehanteerd door grote cultuurhuizen maar ook festivals waarbij een entreekaartje voor de voorstelling of een festivaldag kan worden uitgebreid met een drankje, brunch/diner, VIP plaatsen, meet&greet of rondleiding.  

Pay  what  you  want 

De klant betaalt wat hij vindt dat het werk of de voorstelling waard is. Dit houdt een zeker risico in maar het kan ook tot een hogere omzet leiden. Bovendien krijg je zicht op wat mensen voor je werk willen betalen of voor welke werken of diensten ze meer betalen. 

Het kan een tijdelijke manier zijn om meer mensen kennis te laten maken met wat je te bieden hebt. Als het aanslaat zal je ook gevraagd worden, op dat ogenblik kan je in opdracht werken en een ander verdienmodel opteren.  

Abonnement

Een verdienmodel op basis van abonnementen is zeer bruikbaar wanneer je diensten of producten verkoopt die op regelmatige basis afgenomen kunnen worden.  

Denk hierbij aan de gekende tijdschriften en kranten, telefoon- of internettoegang, een verplaatsing via bus of trein, of co-workings die werkplekken of ateliers verhuren en waar je eveneens je kennis en netwerk met elkaar kan delen. Tegen een vastgelegde prijs biedt je de klant dan toegang tot je product of dienst, gedurende de duurtijd van het abonnement. Hiermee bouw je een relatie op met je klant en door de voorverkoop kan je sneller over gelden beschikken en moet je minder overbruggen of voorschieten. Dit verdienmodel kent de laatste jaren uitbreiding met de evolutie van bezit naar gebruik. In plaats van een eigen wagen te bezitten, wil men vooral toegang tot het gebruik ervan, zonder de maandelijkse vaste kosten of lasten te moeten betalen.  

Ook in de kledingsector experimenteert men met het abonnementsmodel. Zo kan je bijv. een jeans leasen voor een bedrag per maand. Als de broek na gebruik nog goed is, dan wordt die gereinigd en verkocht. Zo niet, dan wordt de broek naar leveranciers van garens gestuurd om de grondstof te hergebruiken. 

Licentiemodel

Een licentiemodel wordt heel vaak toegepast in de cultuursector. We kennen het van films, series, foto’s of video’s, muziekstukken, … die onder auteursrecht vallen. Maar ook software valt hieronder. Licentienemers krijgen dan tegen betaling het recht om een product (waarop de licentiegever het intellectueel eigendomsrecht heeft) commercieel uit te baten. 

Je kan je als kunstenaar ook aansluiten bij collectieve beheersvennootschappen. Gebruikers moeten zich dan tot die beheersvennootschap richten en haar de verschuldigde rechten betalen om bijvoorbeeld je songs uit te zenden op de radio, de televisie, via een website of op een publieke plaats (fuiven, winkels, wachtzalen, enz.). 

Welk verdienmodel moet ik kiezen?

Deze lijst met mogelijke verdienmodellen is maar een selectie. 

In de meeste gevallen kies je niet één verdienmodel maar bestaat je totale omzet uit een combinatie van meerdere verdienmodellen. Op de manier ben je ook minder kwetsbaar indien een bepaalde inkomensstroom het minder goed zou doen. Net zoals je ondernemingsplan, is ook je verdienmodel iets dynamisch dat mee evolueert. Naarmate je groeit als cultureel ondernemer, kan het ook zijn dat je scherpere keuzes maakt en bepaalde verdienmodellen links kan laten liggen. 

Welk model voor jouw activiteit het beste is hangt af van verschillende factoren. Kom gerust eens langs bij Cultuurloket voor een afspraak. 

Een paar strategische bedenkingen

Hoe meer opbrengsten je kan genereren vooraleer je kosten hoeft te maken, hoe minder je moet pre-financieren en hoe sterker je verdienmodel. Hoe kan je zorgen voor zo veel mogelijk recurrente opbrengsten? Het licentiemodel en de abonnementsformule voldoen aan deze criteria. 

Voor sommigen is eenvoud, zoals bij de marge op verkoop en uurtje factuurtje, een belangrijk criterium. Veel van deze modellen gaan ook al heel lang mee. Abonnementen zijn op zich eigenlijk niks nieuws. Al jaren betalen we tijdschriften en kranten per maand of jaar. Wel nieuw de laatste jaren zijn de abonnementen op diensten, denk maar aan Spotify, Netflix, Kunst in Huis,... Dit zijn de pioniers van de trend waar ‘bezit’ veranderde naar ‘gebruik’. We leven in een tijd waarin steeds meer goederen en diensten op abonnementsbasis worden verkocht. Ook bij dienstverleners zie je een verschuiving waardoor je nu bij je boekhoudkantoor in plaats per uur een abonnement kan nemen voor een bepaald servicepakket. 

Je bevindt je in een economische realiteit waarbij je je met je artistieke werk wil onderscheiden van ‘de anderen’. Dat doe je niet alleen door wat je doet wat je doet. Maar ook door de manier waarop je het doet. Een goed verdienmodel zorgt ervoor dat jij als ondernemer in cultuur een meer unieke positie verwerft in jouw sector én toegevoegde waarde creëert voor zowel je klant als je organisatie. Hou niet koppig vast aan één bepaald verdienmodel. Denk na over de verschillende mogelijkheden en hoe een nieuw verdienmodel een impact zou hebben op hoe je kan leven van je artistieke activiteiten.